В.В. Макрусев, В.А. Черных. «Управление таможенным делом»

Рис. 14.11. Организация процессов

Определив слабые места, можно предложить решения по более эффективному использованию имеющегося потенциала, в первую очередь — по сокращению непроизводительных расходов (исправление ошибок, сокращение избыточности, рационализации ключевых функций).

Нетрудно заметить, что приведенные рекомендации отчасти пересекаются с рекомендациями по построению децентрализованной организационной структуры. Это естественно, поскольку в обоих случаях ставится цель выстроить на основе процессов целостный подход к задаче, которая до сих пор решалась по частям и с разных позиций. Особенно существенно то, что процессы становятся простыми, прозрачными, лучше управляемыми, облегчается их синхронизация (рис. 14.12).

Рис. 14.12. Организация руководства при ориентации ка процессы

Содержание основных процессов определяется ключевой компетенцией. Поэтому при создании процессной организационной структуры необходимо в первую очередь определить ключевую компетенцию. Чем слабее связь процесса с ключевой компетенцией, тем меньше его роль в достижении стратегических целей организации. Для определения того, относится ли тот или иной процесс к ключевой компетенции, полезно применять следующие критерии: сильные/слабые стороны; наличие в настоящий момент связи с другими процессами; значение для клиента; требования к качеству; продолжительность, необходимость в согласовании; затраты на координацию и на сам процесс; имеющееся оборудование; потребность в инвестициях; готовность персонала; требования безопасности; применяемые технологии.

При ориентации на процессы изменяются и задачи руководства. Успех перехода к процессной организации определяется в первую очередь социально-психологическими факторами, так что характер руководства играет при этом решающую роль. Характеристики организации руководства в рассматриваемом подходе также подразделяются на четыре группы — характеристики компетентности, ответственности, системы руководства и корпоративной культуры.

Процессная организация предполагает такой уровень компетентности и ответственности, при котором руководители действительно могут делегировать работникам полномочия, поощряя творческое и ответственное отношение к порученной работе. При ориентации на процессы сближаются две главные задачи управления: руководство организацией и руководство работниками. На стратегическом уровне определяется, как поднять удовлетворенность потребителей продукции/услуг. На уровне центра определяются возможности удешевления и ускорения отдельных процессов для достижения общего оптимума. Подцентры отвечают непосредственно за совершенствование процесса путем интеграции его функций, а также интеграции ответственности внутри этих функций. Задача группы — выполнять поступившие рабочие задания, добиваясь оговоренных целевых показателей, например. относительно времени, сроков, затрат выполнения государственной услуги.

Для того чтобы работники принимали пели организации как свои, сознательно стремились к достижению целевых показателей, гордились своей работой, руководство должно им предложить осмысленный набор ценностей. Лишь после этого нужно определить:

• пути и методы достижения целей;

• меры по воспитанию сознательной дисциплины;

• количественные показатели приближения к цели;

• контроль эффективности;

• моральное поощрение трудовых успехов.

При целевом планировании и оценке результатов для организации, ориентированной на процессы, информация беспрепятственно циркулирует между разными уровнями управления. Для этого необходимо создание условий для формирования взаимного доверия, что предполагает такие качества руководителей, как честность, открытость, социальная компетентность, надежность, готовность помочь, личная порядочность

Конечно, у руководителей есть свои причины не желать перемен. Однако очевидно, что они сохраняют свое место в управленческой иерархии в результате реструктуризации. Как показывает практика, с переходом от функциональной организации к процессной руководители высших рангов (например, на уровне основных подразделений) становятся руководителями соответствующих процессов. Поэтому они органично переходят от мышления в терминах финансовых показателей к целостному подходу, ориентированному на потребителя услуг.

Руководителю необходимо создать благоприятные условия для личностного и профессионального развития работников, чтобы те смогли действовать заинтересованно и ответственно, самостоятельно планируя и контролируя выполнение рабочих задач. Для этого он должен обладать высокой социальной и профессиональной компетентностью и полностью отвечать всем тем требованиям, которые сам предъявляет к работникам. Приведем некоторые качества, отличающие руководителей современного типа: принципиальность; решительность; энергичность; предприимчивость; умение работать в команде; готовность поддерживать самоорганизацию: коммуникабельность; умение анализировать; уверенность в себе; высокая работоспособность; творческим подход и способность к конструктивному обсуждению.

Таким образом, успех руководителя зависит не от профессиональных навыков, которые можно приобрести, а от его личностных характеристик.

Задачи оперативного руководства при ориентации на процессы существенно отличаются от задач при функционально-ориентированном подходе Вместо того, чтобы давать работникам поручения, координировать их действия и контролировать исполнение, руководители предлагают им развивать сотрудничество и самостоятельность, в том числе осуществлять самоконтроль Поощрение присутствует как в функциональной, так и в процессной структуре, но во втором случае оно очень связано с интеграцией обязанностей.

<<   [1] ... [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] ...  [136]  >>